打造高绩效的营销团队

课程目标：

深刻了解营销体系与营销团队中遇到的常规问题及其成因；

理解营销从策略到组织的整体系统，清晰从整体到关键的突破思路；

掌握营销战略与各区策略的制定原则、思路与方法，重视基层性的调研；

熟悉经销商与终端的开发程序，掌握管理终端12大技巧与管理经销商的9大技能；

掌握从一线平台到营销总部组织，构建的四大原则与8项要点；

掌握营销团队的组建、考核、激励与培育四大系统，熟练运用相关的24项技能；

谙熟经理人员的沙场选拔、激励与培养，熟悉建立可持续性营销组织的模式与技巧。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：公司高管、营销总监、市场与销售部经理，大区经理，各区域经理、主管与骨干

授课形式：全程案例讲授与启发。问题导入、案例分析与方法研讨、咨询式培训与解答等

课程内容：

第一讲：问题、成因与突破

一、营销常见五大类问题

业绩突破不畅；

----撒不开，收不住，业绩波动，靠天吃饭

一线平台粗放

----策略不清，思路不明，综合管理不当

职能设置失当

-----职能部门过渡集权或放权，管理过严或过松，不够系统

研产协同阻障

----产销协同，研销协同不畅，前后台冲突

营销团队草莽

----群龙弱首，草莽骄横，人员涣散、低能、缺忠诚，周期性流失

战略方向迷茫

----调研滞后。规划不明，布局失策，要职选择失当

二、营销组织管理问题的背景与分析

外部环境

----初期；市场与计划、政治经济交织性

----区域；梯度性与差异性、复杂性

----特色；规模大，量爆发，无序性

----氛围；职业化、专业化、市场化低，

内部环境

-----生存性，都企图在短期内取得效率，过度透支

-----经营性，特殊的竞争性文化与行为模式，

-----管理性，跨空间的统一性与个性化矛盾

-----组织性，人才培养的长周期、高成本和高难度

三、突破方向

结构上：战略层---策略层---操作层

节奏上：策略上---体系上---组织上

案例1、广东博创---浙江双马机械公司

案例2、山东华天科技---山东龙大集团

案例3、上海康新集团---青岛南车集团

第二讲：营销策略与团队建设

一、“营销策略”理论的局限性

鲍墩—麦卡锡---劳朋特----舒尔茨等人的理论体系

二、“营销策略”实践的困惑

黄金酒的促销策略，波动性与不确定性

三、“营销体系”建设的实践

汇川技术有限公司的成长

四、“营销团队”建设的实践

塑机公司北方团队的成长

五、启示

营销策略虽具有短平快之力，但有“时空局限性”

营销团队组建与培育虽较慢，但有“时空延展性”

营销体系的稳健成长，应立足“团队功能与素质”的提高

第三讲：区域调研：战略与规划

一、调研的力量

宏观视野；中国九子格----省级文化---区域文化

现场直觉；一线现场，市场质感，术与经验，汗水

逻辑思考；背景资料—-思考与分析---marketing习性

二、区域的类型与策略选择

核心市场与运作；有型制空，精耕细作，

次核心市场与运作；有效牵制，积极渗透，

维持性市场与运作；有度巩固，培育基础，

广种性市场与运作；有的放矢，贴近跟随，

三、战略周期的选择

萌芽期；生意模式，只要有现金流，天时---机会

发育期；快速成长，增长的现金流，天时+地利—资源

成长期；规模性增长，持续增长的现金流，天地人和---模式

成熟期；持续性规模发展，持续的盈利性增长，

案例1、日本优衣库的区域市场调研的困惑，

案例2、水三国之争；康师傅—哇哈哈—农夫山泉

案例3、家乐福与沃尔玛之争；区隔与超越

第四讲：开发策略：结构与节奏

一、渠道体系的结构设计

1、渠道结构设计的原则

2、合理划分经销商区域

3、把握渠道运作节奏

4、基于渠道的价格体系设计

二、市场推广的节奏把控

1、空中---户外---地面的三位一体结构

2、区域---推广---促销三类节奏的把控

3、季节性投入节奏的把控

三、启示；结构决定功能，节奏决定成果

案例；衡水老白干----石家庄市场攻坚战

河北“六个核桃”市场的份额的固若金汤，

上海富煌钢构----市场制高点的攻破

第五讲：经销商开发与管理

一、选商与招商

选商原则与条件

经销商谈合同五大要点

二、用商与育商

用商的要点

育商的要点；引导与提升的思路

归纳----厂商价值一体化的运作

三、KA大卖场的开发与维护要点

四、小店终端的开发与维护

五、活动策划与实施要点

案例；桂林辣椒酱-----兵不血刃换渠道

广东居安照明----二线品牌的“盒子困境”

小松机械中国拓展记----在新兴市场的“欲擒故纵”

KA大卖场的制空权----某洗发水销售的创新

椰岛鹿龟酒-----小店铺货与维护

重庆江森电动车----小企业的“大企业病”

第六讲：一线区域平台的搭建

一、三大任务；目标---计划----控制

二、四大管控层面

业务---经营性分析；品类、客户、现金流、费用

财务---委派、轮岗、预算、收支两线，定期审计

人事---要职任命、上粗下细、建决相见，理性考核

行政---考勤、办公、财产、法律

三、五项管理工具

例会制及其应用；

表格制及其应用；

访客制及其应用；

谈心制及其应用；

学习制及其应用；

案例1、区域销售月例会---组织构建的方式，

案例2、吃杂粮的“土族”财务

案例3、某大区经理的烦恼与忧虑，

第七讲：总部职能部门的构建

一、市场部职能与管理

1、研究职能；信息收集----研究分析

2、规划职能；品牌与市场--产品与价格—广告与推广---渠道，

3、管理职能；品牌与市场—预算与计划---信息---人员培训等

二、销售部职能与管理

管理职能；对内业务管理----对外客户管理

服务职能；一线界面----客户界面---内部界面

策划功能；战术型—点对点，分销售、客户、配合三类

三、服务支持部门的管理

业务类---财务类---人事类----行政类

案例1、内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功，

案例2、宝洁一线市场运作的“三板斧”，

案例3、珠江啤酒的营销总部调整的功效，

案例4、康平纳机械公司的总部构建

第八讲：营销队伍的组建与管理

一、组织团队的结构

纵向结构；上中下三层思考

横向结构；前台—中台—后台

二、高效团队的九大特征

目标—支持—成果

信任—承诺—沟通

领导—互补—结构

三、团队的组建与周期管理

分类招聘；原则、思考与执着

团队周期管理实践

四、六招“管制”团队流失

流失的分析—内因与外因

创造成长的机制与文化

六大对策

案例1、沙场点将----主管经营能力的甄选与历练，

案例2、2000营销人员的面试经历----职业化的算命师

案例3、营造“文化的”组织方式----营销主管的批量生产

第九讲：营销团队的指导与激励

一、团队指导原则与实操

各类指导原则

各类指导与管控的实用方法

二、团队激励策略、方法与实操

激励的策略与原则

激励的方法与手段

基层实用激励方法

三、团队的培训—分层培训

基层培训要点与实用法

中层培训要点与实操

高层培训的关键分析

案例1、上海团队的恢复---改良文化与节奏

案例2、台州团队的陨落与瓦解---正确的价值观与能力的作用

案例3、苏州团队的调整与成长---三维一体的功效

第十讲：营销经理的职业规划与修炼

一、七位经理人案例分析

背景论；区域决定高度、视野与格局

周期论；职业的阶段误区与烦恼

机会论；贵人的出现，能意识到机会，素质与能力

目标论；价值观与潜意识

二、经理人成长的路径

经营力；商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营

组织力；贡献意识---专家协同意识—体系协同意识

创新力；持续的学习能力，调整自身的知识结构；

决策力；选择正确的的事，选择比努力更重要

三、经理人的职业生涯

专业的价值—-专业的结构，业务—管理—人事三位一体

实践的价值---接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏

总结的价值---阶段性反思，静则瞑目，念经的感悟，自我成长

修炼的价值---“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径，

是价值观之道、管理之局、经营之术的有机结合。

案例1、个人20年职业生涯的反思---天降大任，出生入死，烈火真金，

腥风血雨，野蛮成长，如履薄冰，自信淡定，稳健厚重

案例2、潘佳华经理培养的过程----创业管理的基本功

案例3、陈育文经理成长的烦恼----绿色性格的引导